Acción social con alto impacto

Cómo priorizar y optimizar la gestión de la acción social en las empresas en tres pasos

En nuestro afán por que las empresas centren sus esfuerzos sociales en unas causas específicas, traemos un resumen de una publicación muy interesante de FSG titulada Simplifying Strategy – A practical toolkit for corporate societal engagement.

La publicación parte de la realidad de que los profesionales de la RSC se enfrentan a la presión de demostrar el retorno de la inversión en su área mientras que los presupuestos de estos departamentos son minúsculos para los retos que pretenden abordar.

Otro de los retos de estos departamentos son sus cambios dentro de la estructura de la empresa, la dispersión de prioridades estratégicas o los sucesivos responsable de área que modifican las líneas de actuación del área.

Para abordar estos retos, FSG propone en este paper el uso de tres herramientas

  1. Matriz de intención

Esta herramienta sirve para aportar claridad a las actividades sociales que la empresa ejecuta en base a dos dimensiones: la motivación de la empresa (por qué se desarrolla esa actividad) y el modelo de implicación (cómo se desarrolla esa actividad). Esta herramienta requiere desarrollar tres pasos:

  1. Personalizar las dos dimensiones de la matriz, es decir, qué posibles motivaciones tiene la empresa para impulsar su compromiso social y qué modelos de implicación social contempla
  2. Posicionar todas las actividades sociales de la empresa en la matriz. Lo normal es llegar a dos conclusiones: cuántas actividades se realizan y que poco alineadas están.
  3. Abordar el futuro. En base a esta visión, es el momento de pensar sobre cómo desarrollar las acciones a futuro.
  1. Priorización de causas sociales

Este segundo paso propone un análisis en varias dimensiones de los diferentes temas sociales. Esta revisión se puede realizar anualmente, cuando se quiere evaluar el encaje en la empresa de una nueva causa social o cuando se quieren analizar aspectos específicos de una cuestión social prioritaria. Por supuesto, se puede usar a continuación de la matriz del punto 1.

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Para cada causa social se analizan cuatro cuestiones básicas, dos externas y dos internas, de manera interactiva ya que las aportaciones del contexto externo pueden influir en las prioridades o respuestas internas. Estas cuestiones son:

  1. ¿Cuáles son los temas sociales prioritarios? Acudir a fuentes de información públicas puede ser un punto de partida para conocer las causas sociales del entorno y su relevancia.
  2. ¿En qué están centrados los competidores y partners? Mapear las actividades sociales de los competidores dará información sobre cómo posicionan y comunican sus iniciativas sociales, y permitirá evaluarles como posible socios a futuro.
  3. ¿Qué encaja mejor con las oportunidades/limitaciones de la empresa? Para responder a esta pregunta se recomienda recurrir a información de diferentes departamentos de la empresa, a líderes regionales y a las expectativas de los inversores.
  4. ¿Qué contribuciones únicas puede hacer la empresa? Comprender qué atributos específicos tiene el modelo de negocio de la empresa o sus activos para contribuir al avance social. La matriz del punto 1 puede servir para descubrir recursos de la empresa no explotados en el compromiso social.

La idea es que, tras responder a estas preguntas, se encuentren las causas sociales que mejor se ajustan al contexto y a los activos específicos de la empresa. Este proceso es más un arte que una ciencia.

  1. Modelos de impacto

El último paso consiste en barajar opciones de implicación en las causas sociales seleccionadas como prioritarias. Esta última herramienta se puede usar también para elaborar planes de estrategia, de gestión o de asignación de recursos en las causas sociales.

Se han definido cuatro modelos para organizar las actividades sociales de las empresas, cada uno con sus beneficios, desafíos y factores de éxito.

  1. Confeti. Se contemplan variedad de causas sociales y formas de abordarlas. Es común en empresas que no han priorizado sus prioridades sociales o que quieren construir relaciones con muchos stakeholders locales.
  2. Agrupado. Se han priorizado unas causas sociales, tres o menos, sobre las que giran los proyectos sociales de la compañía. Este modelo se da en empresas que han realizado un proceso de priorización de su impacto en la comunidad.
  3. Concentrado. Hay una prioridad social donde la empresa se implica en profundidad con iniciativas significativas que se prolongan en el tiempo e implican activos diferenciales de la compañía.
  4. Cambio del ecosistema. Empresas que apuestan por implicarse en iniciativas multisectoriales que pretenden abordar una causa social concreta de manera conjunta en línea con proyectos de valor compartido o de impacto colectivo.

La clave para elegir el modelo idóneo es tener en cuenta las condiciones locales y globales de la empresa así como su capacidad y cultura.

Documento de lectura obligatoria para empresas con interés en una gestión más estratégica y orientada al impacto a largo plazo de su acción social. Seguro que desde abr[e] utilizamos alguna de estas herramientas en nuestro trabajo con las empresas y en nuestras formaciones.

 

 

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